Das GROW-Modell im Coaching

Bei dem GROW-Modell handelt es sich um ein Konzept aus dem Coaching von Sir John Whitemore. Das Modell gibt einen guten praxisbezogen einen Leitfaden für den Ablauf eines Coachings, damit der Klient seine Ziele auch wirklich in die Tat umsetzt. Wie das Ganze funktioniert schauen wir uns in diesem Beitrag einmal an.

Definition: Was ist das GROW-Modell?

Wofür steht das GROW-Modell?

Das Akronym „GROW“ steht im Deutschen für Goal setting, Realisierbarkeit prüfen, Optionen und Was muss getan werden, durch wen und dem Willen es zu tun.

• Goal setting: Kurz und langfristige Ziele
• Realisierbarkeit prüfen: Umsetzbarkeit in allen Situationen
  • Sind die Ziele in der aktuellen Situation erreichbar?
• Optionen: Wahlmöglichkeiten und Alternative Strategien
  • Handlungsmöglichkeiten und alternative Strategien zur Zielerreichung
• Was muss getan werden, durch wen und dem Willen es zu tun / Wo stehe ich und was ist als nächstes zu tun?
  • Was wird wer wann tun?

Die Durchführung vom GROW-Modell im Coaching

1. Goal-setting

Das GROW-Modell beginnt mit der Zielklärung. Hierfür wird am Anfang der Coachingstunde das Ziel der Sitzung festgelegt. Hierbei verweist Whitemore auf die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (2002), wonach Ziele herausfordernd sein sollen. Darüber hinaus sollen die Ziele gemäß der SMART-Kriterien spezifisch, messbar, attraktiv realistisch und terminiert sein.

Die konkreten Ziele sollen also positiv formuliert werden, aus eigener Kraft realisierbar sein, motivierend wirken und keine Widersprüche beinhalten. Beispielsweise kann das spezifische Ziel des Klienten sein, eine Entscheidung zu treffen.

Bei den Zielen ist es wichtig zu beachten, dass diese sich im Coachingprozess stetig verändern können. Denn nach jedem Versuch das Ziel zu erreichen erfolgt eine Überprüfung und eine Auswertung, durch welche das Ziel gegebenenfalls angepasst werden muss.

2. Reality

Der zweite Schritt vom GROW-Modell sieht die Analyse der momentanen Situation (IST-Analyse) vor. Anhand von verschiedenen Fragetechniken (z.B. realitätsbezogene Fragen) reflektiert der Coach mit dem Klienten die Realisierbarkeit des Zieles. Dabei muss der Coach darauf achten in seinem Vorgehen möglichst objektiv, unvoreingenommen und beschreibend anstatt beurteilend zu sein. Geeignete Fragen sind zum Beispiel: „Was haben Sie bisher konkret unternommen? Und welches Ergebnis hat dies erbracht?“.

3. Options

Als nächstes entwickelt der Klient möglichst viele Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten unabhängig davon, wie realistisch die Umsetzung erscheint. Die Aufgabe des Coaches besteht darin, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, damit der Klient so viele Optionen wie möglich sammeln kann. Dabei gibt das GROW-Modell vor, dass der Coach keine eigenen Lösungsstrategien mit einbringt, um die Kompetenz des Klienten eigene Lösungen zu finden, zu fördern. Sollte der Klient negative und selbstbeschränkende Vorannahmen („Es geht nicht“, „Zu teuer“, „Keine Zeit“, uvm.) äußern, liegt es in der Verantwortung des Coaches diese Vorannahmen zu beseitigen (z.B. „Was wäre, wenn…?“-Fragen).

Nachdem die Handlungs- und Entscheidungsoptionen gesammelt wurden, werden diejenigen Lösungsansätze herausgesucht, die umsetzbar erscheinen.

4. Will

In dem letzten Schritt vom GROW-Modell wird definiert, was genau zu tun ist. Hierfür trifft der Klient Entscheidungen und erstellt einen fest umrissener Handlungsplan. Als Leitfaden empfiehlt empfiehlt Whitmore (1994) folgende Fragen:

Was werden Sie tun?
Mithilfe dieser Frage wird der Klient vor die konkrete Anforderung gestellt, Angaben zum weiteren Vorgehen zu machen.

Wann werden Sie es tun?
Bei dieser Frage muss der Coach darauf achten, dass die Angaben vom Klienten nicht zu vage sind – Stichwort terminiert. Sollte der Klient keine zufriedenstellende Antwort geben, muss der Coach solange nachfragen bis er eine zufriedenstellende Rückmeldung erhält, die einen festen Zeitpunkt definiert.

Wird die Handlung zum gewünschten Ziel führen?
Nun wird geprüft, ob die Handlungs- und Zeitrahmen auch zum Ziel führen. Wird die Handlung nicht zum Ziel führen, muss eine andere Vorgehensweise gewählt oder das Ziel geändert werden.

Auf welche Hindernisse könnten Sie stoßen?
Indem der Klient mental auf mögliche Hindernisse vorbereitet wird, soll das Risiko eines Abbruchs minimiert werden.

Wer muss es wissen?
Der Coach notiert welche Personen von dem Veränderungsprozess betroffen sind und über die Zielsetzung informiert werden sollten. Durch diese Frage wird die Verpflichtung des Klienten gestärkt, sein Ziel zu erreichen.

Welche Unterstützung benötigen Sie?
Der Klient reflektiert, welche Personen, Hilfsmittel oder Ressourcen zur Zielerreichung herangezogen werden müssen.

Wie und wann werden Sie die Unterstützung erhalten?
Hierbei muss der Coach erneut, solange nachfragen, bis er konkrete Angaben erhält.

Welche anderen Überlegungen haben Sie?
Durch diese Frage überprüft der Coach, ob alle wesentlichen Themen in der Coachingsitzung besprochen wurden.

Bewerten Sie auf einer Skala von 1 bis 10, wie sicher Sie sind, dass Sie die vereinbarten Handlungen auch ausführen.
Abschließend wird der Wille des Klienten beurteilt, sein Ziel zu erreichen. Laut Whitemore (1994) machen Bewertungen unter 8 eine Zielerreichung unwahrscheinlich. Dementsprechend müssen Handlungen, die wahrscheinlich nicht ausgeführt werden, identifiziert und gestrichen werden, um so eine Bewertung von mindestens 8 zu erreichen. Im Anschluss sollte eine Liste mit realistischen Handlungsoptionen vorliegen, die der Klient auch umsetzen wird.

Abschluss

Gegen Ende der Coachingsitzung überreicht der Coach die notierten Antworten und Handlungsschritte dem Klienten und bespricht die Ergebnisse mit ihm. Der Klient sollte mit allen Punkten übereinstimmen.

Es ist zu empfehlen, dass der Coach, nach einem angemessenen Zeitraum, einen neuen Termin mit dem Klienten vereinbart. Bei diesem Termin geht es dann darum, den Handlungsablauf zu reflektieren und Schwierigkeiten bei der Umsetzung zu besprechen.

Hilfreiche Fragen im GROW-Modell

1. Goal setting

• Was möchten Sie erreichen?
• Was muss geschehen, damit Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind?
• Wie können wir die Ergebnisse im Rahmen der Zeit erreichen?
• Sollten Zwischenziele festgelegt werden?
• Woran merken Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

2. Reality

• Wie genau sieht Ihre aktuelle Situation aus?
• Warum ist sie problematisch?
• Was wurde bereits konkret unternommen? Mit welchem Ergebnis?
• Was hat Sie davon abgehalten, weitere Schritte zu unternehmen?
• Wer oder was beeinflusst die Situation?
• Wie groß ist Ihre Kontrolle über die Ereignisse?
• Was sind die Konsequenzen bei einem Scheitern?
• Was hindert Sie daran, das Ziel zu erreichen?

3. Options

• Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie, um die Situation zu verändern?
• Welche Alternativen gibt es noch?
• Was wäre, wenn …?
• Haben die Optionen unerwünschte Effekte?
• Welche Option erscheint Ihnen umsetzbar?
• Was wäre nötig, damit die Strategie vorstellbar ist?

4. Will

• Wofür entscheiden Sie sich?
• Was werden Sie tun?
• Wann konkret werden Sie es tun?
• Wird die Handlung zum gewünschten Ziel führen?
• Auf welche Hindernisse können Sie stoßen?
• Wie können Sie mit den Hindernissen umgehen?
• Wer sollte über Ihre Ziele informiert werden?
• Welche Personen, Sachmittel und weitere Ressourcen benötigen Sie für die Umsetzung?
• Wie und wann werden Sie die Unterstützung konkret erhalten und einfordern?
• Welche Überlegungen und Bedenken haben Sie noch?
• Bewerten Sie auf einer Skala von 1 bis 10, wie sicher Sie sind, dass Sie die vereinbarten Handlungen auch ausführen?

Kritik am GROW-Modell

Grant (2011) kritisiert das GROW-Modell, weil es keine Untersuchungen gibt, welche die vier angenommenen Phasen bestätigt. Seiner Ansicht nach wäre ein „RE-GROW-Modell“ passender, da in der Regel auf jeden Versuch ein Ziel zu erreichen ein Review (Überprüfung) und eine Evaluation folgt.

Quellen

• Grant, A. M. (2011). Is it time to REGROW the GROW model? Issues related to teaching coaching session structures. The Coaching Psychologist, 7(2), 118-126.
• Whitmore, J. (1992). Coaching for performance: GROWing  people, performance and purpose (4th reprinted ed. 2010). London: Nicholas Brealey Publishing.
• Whitmore, J. (1996). Coaching für die Praxis: Eine klare, prägnante und praktische Anleitung für Manager, Trainer, Eltern und Gruppenleiter (2. Aufl.). Frankfurt/Main: Campus.

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